Piloter sa stratégie dans une petite structure

L'aventure de Metycea

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Ce blog n’a pas la prétention de vous livrer une méthodologie aboutie mais bien l’expérience de deux créateurs d’entreprises qui ont tenté de définir au mieux des outils de pilotage de la stratégie de leur structure.
Nous vous en livrons ici la synthèse après 10 mois d’activité.

Piloter la stratégie d’une société nécessite avant tout de la définir. Attiré par le cadre méthodologique du conseil, j’ai pu avoir la chance d’échanger à ce propos avec quelques personnes (F.G se reconnaîtra).
Dans un premier temps, je me suis donc essayé d’utiliser des réflexes et des outils très précis.
- pour les projets et la stratégie : un tableau excel conséquent pour le suivi des actions dans le temps.
- De plus, à 3 associés, nous avons été amenés à utiliser des outils permettant la synergie de nos compétences Outlook Task + Gmail ont donc été les principaux pour faciliter l’organisation.

Mais cela n’a pas été suffisamment souple pour être pertinent. Et chaque personne a aussi sa propre méthodologie.
Le quotidien d’une petite structure requiert une forte adaptabilité et des outils en adéquation avec ce contexte.

Il est nécessaire de trouver le bon compromis. Et je ne regrette pas tous les efforts qui ont été déployés pour instaurer cette façon de piloter la société.

Toutefois avec l’expérience, nous avons bien simplifié les procédures. Après 9 mois d’activité, voici comment nous suivons Metycea :

- fixation d’une stratégie à long terme : définition d’axes stratégiques pour les 2 ou 3 années à venir. Cette première étape permet de fixer le cap vers lequel nous voulons tendre et de mesurer les moyens à mettre en œuvre pour y arriver.
Cette définition est relativement large et n’a vocation qu’à communiquer en interne un objectif à long terme.
Nous sommes conscients que l’exercice est imprécis mais il a au moins la vocation à se poser la question du sens que nous voulons donner à notre entreprise dans le long terme.
- fixation d’une stratégie à moyen terme. En général, on découpe des grands objectif sur 3 mois puis on utilise par mois un document listant par thématique tous les objectifs associés.
En interne, j’ai appelé ça le "Rolling Forecast mensuel". Il prend plus précisément la forme d’un document word (ou Open Office ^^) tenant sur une page ou deux maximum et listant les actions à conduire sur tous les pôles (Gestion, Communication, Production, Commercial…etc).
Ce rolling forecast est fixé en fin de mois pour le suivant et donne lieu à 1 réunion mensuelle durant laquelle nous revenons sur les actions accomplies (ou non et pourquoi).
Le document permet de garder en tête la stratégie moyen terme.
- fixation d’une stratégie à court terme (la semaine) : chaque semaine, nous utilisons un paperboard sur lequel nous indiquons les objectifs à atteindre (par ordre de priorité – P1 / P2 / P3).
Nous avons ainsi de visu toute la journée les objectifs de la semaine. Chacun peut donc ensuite adapter sa charge de travail en fonction des objectifs.
Tous les soirs, lors du trajet retour ou avant, nous débriefons rapidement sur ce qui a été accompli et sur ce qui le sera le lendemain.
En fin de semaine, nous faisons un debrief final pour « closer » la semaine et valider les objectifs de la semaine suivante.

Cela peut vous paraître lourd à la lecture mais dans le concret, cela permet juste de reprendre en 5 mn par jour une stratégie et de ne jamais perdre de vue les objectifs à atteindre (à court, moyen et long terme). Surtout, cela permet de mesurer l'imbrication des objectifs quotidiens dans un sens plus global et de bien prendre la mesure de l'importance de certaines missions.

Cette méthodologie a aussi positionné la communication au cœur de la détermination de la stratégie puisque chaque point fait l’objet d’un échange.
Cela minimise toute tension inutile.

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